DEEPLACE.MD

Informatia de contact

Bulevardul Negruzzi 2, et.6, MD 2001, Chisinau, Moldova

Играем в «карты» процессов

Товарищ встречается с друзьями и говорит:
- Знаю новую карточную игру.
Раздают карты, скидываются по червонцу, берут карты в руки.
Товарищ  вскрывает свои карты, бросает их на стол и говорит:
- Монтана.
Забирает все деньги.
У него спрашивают:
- А в чем смысл игры?
- Все просто: поднимаете карты, бросаете их на стол и говорите "Монтана"; кто первый бросил, тот и выиграл.
Раздает, все скидываются по червонцу, берут карты и каждый, бросая карты, кричит "Монтана, монтана…».
Товарищ не спеша поднимает карты, бросает их на стол и говорит:
- Козырная Монтана.
(бородатый анекдот)

Знакомая ситуация?

Представьте себе следующую ситуацию. Коммерческая компания образовалась на просторах СНГ и в течение нескольких лет активно развивалась. Росло количество клиентов, количество сотрудников, росли финансовые показатели, в общем, росло все! И в один прекрасный момент босс (боссом я буду называть собственника, управляющего директора и вообще любого топ-менеджера) осознал, что он не может управлять всей деятельностью компании так же, как делал это еще год-два назад.

Он не знает, что происходит в том или ином подразделении, он боится потерять контроль над компанией. А страхи его абсолютно обоснованы, поскольку стоит ему перестать контролировать какую-либо сферу деятельности компании, как она сразу же превращается в сферу «бездеятельности». Одних боссов такая ситуация угнетает, других раздражает, третьих наталкивает на мысль (причем рано или поздно на мысль наталкиваются все). А мысль эта примерно такова: «В компании нужно что-то менять».

А теперь каждый из Вас думает: «Зачем мне вышеописанную ситуацию представлять, если я сам работаю / работал в такой компании и являюсь или тем самым боссом, или его подчиненным». Такая ситуация очень хорошо иллюстрирует ключевую особенность постсоветского ведения бизнеса - в цепочке жизненного цикла развития компании наш бизнес пока еще находится на стадии становления и поиска новых методов управления.

«Заграница нам поможет»

Но вернемся к нашему боссу, который решил, что в компании нужно что-то менять. Разные боссы начинают перемены по-своему. Одни меняют людей, другие внедряют новые технологии, третьи меняют сферу деятельности компании и так далее… Каждый развлекается, как может.

И вот босс узнает из книги, статьи (да мало ли откуда) о существовании процессного подхода к управлению компанией. Он видит/слышит эти волшебные слова: «бизнес-процесс», «оптимизация», «регламентация», «матрица ответственности», «ключевой показатель процесса» и начинает понимать, что нашел то, что ему нужно. Он углубляется в изучение процессного подхода, узнает о том, как формализованные процессы работают на предприятиях Японии, Германии, США, и решает внедрить этот подход у себя по подобию развитых стран. Логика, в общем-то, понятна: если у них это работает, то почему не может работать у нас?

«33 корабля лавировали, лавировали да не вылавировали»

И тут в компании начинается внедрение процессного подхода (не обязательно во всей компании, чаще в одной из сфер деятельности). Как правило, существует два варианта развития событий:

  1. Приглашаются сторонние консультанты, которые специализируются на регламентации бизнес-процессов (заметьте, не на внедрении процессов, а на их регламентации, что важно).
  2. Внедрение процессного подхода выполняется своими силами.

В первом случае, консультанты начинают постоянно сновать туда-сюда, что-то выведывать, рассказывать, как должно быть и как сейчас все очень плохо. Через несколько месяцев они отдают боссу «талмуд» с описанными процессами компании и скрываются в неизвестном направлении.

При самостоятельном внедрении процессного подхода, в лучшем случае, нанимается отдельный сотрудник и назначается ответственным за внедрение. Начинается тотальное обучение сотрудников технологии описания бизнес-процессов. Сотрудники покорно их описывают, не всегда понимая, зачем они это делают. После того как процессы регламентированы, каждый кладет себе в стол регламент и пользуется им, в лучшем случае тогда, когда нужно дать новому сотруднику «что-нибудь почитать».

Что характерно, и в том и в другом случае компания получает регламентированные процессы, но в 90% случаев не получает никаких улучшений в практической деятельности. И босс начинает думать о том, что зря он все это затеял и процессный подход – это не для нас.

Логично было бы предположить, что после такого критического описания двух вариантов развития событий, я предложу третий, который является практически панацеей внедрения процессного подхода. Отнюдь. Скажу даже, что оба описанных варианта развития событий имеют право на жизнь, равно как и любые другие варианты, которые Вы можете придумать и реализовать.

Свое видение внедрения процессного подхода я сейчас постараюсь изложить.

«Что наша жизнь – игра!»

Большинство из Вас наверняка хоть раз в жизни играли в карты. Не просто в карты, а в какую-то конкретную игру, например в «преферанс». Вы когда-нибудь видели регламентированные (написанные на бумаге) правила этой игры? И я не видел. Мне их кто-то рассказал и показал на практике так же, как и Вам. И если мы с Вами сядем играть в «преферанс», не возникнет никаких проблем. Мы просто оба знаем правила и соблюдаем их. Формализованного регламента нет – процесс есть!

А веду я к следующей мысли: в конечном итоге важно не то, как процесс регламентирован, а то, как он внедрен. Бумага, как говорится, все стерпит. На практике же самой сложной задачей является не регламентация процесса на бумаге, а внедрение процесса в жизнь.

Кто не знает, куда направляется, удивится, попав не туда

Но мы немного забежали вперед, поскольку внедрение процесса - это уже завершающая стадия, а в начале у нас есть босс, который мечтает регламентировать несколько процессов в своей компании. В каждом проекте мы спрашиваем такого босса (заказчика): «Какие цели Вы ставите перед регламентацией и внедрением процессов?». Ответы зачастую примерно следующего характера: «Я хочу навести порядок в этом отделе» или «Я хочу регламентировать процессы для того, чтобы их автоматизировать». Поставив такую цель в начале, мы обречем проект на неудачу. Как это ни банально звучит, но правильно поставленная цель - это уже половина успеха.

Я приведу пример правильно поставленной заказчиком цели в одном из наших проектов по регламентации и внедрению процессов продаж: «Контролировать и анализировать пул процессов продаж в разрезе стадий продажи» и «Получать online-информацию по основным показателям продаж».

Почему-то многие считают, что «регламентировать процессы» – это уже цель. Развеем этот миф раз и навсегда. Регламентация процессов - это не цель, а средство для достижения цели.

Поставленная цель определяет все остальные составляющие: исполнителей, технологию внедрения процессов, нотацию описания, среду описания и т.д.

Практикой подтверждено: успешность внедрения процесса примерно на 80% зависит от правильно поставленных целей и выбранной технологии внедрения и только на 20% – от выбора исполнителей для описания процессов, нотации описания, среды описания и других технических составляющих.

Договаривайтесь о правилах игры перед игрой

Представьте, что будет, если Вы сядете играть в карты, не договорившись с напарниками, в какую именно игру Вы играете? В лучшем случае будет весело. Карты в колоде одни и те же, а игр – тысячи.

То же самое и с регламентацией процессов. Технологии, методики, нотации, среды, программное обеспечение для автоматизации – все это на сегодняшний день уже разработано в достаточном количестве (это наши карты). А вот по каким правилам все это использовать для получения результата (игры) – это первое, что необходимо решить после постановки целей.

Самое главное – это не мыслить стереотипами. Нет единственно верного подхода для решения задачи по регламентации и внедрению процессов.

Приведу пример из практики. Мы занимались регламентацией и внедрением процессов продаж в двух различных компаниях очень схожих по виду деятельности (профессиональные бизнес-услуги – PSF). Имея минимум информации об этих компаниях, можно было бы предположить, что их процессы должны быть практически идентичными. На практике же их процессы остались похожими только на самом концептуальном уровне. Наша модель процессов для компаний типа PSF в одном случае была значительно расширена и изменена, а в другом, наоборот, сокращена до минимума.

В чем причина? Прежде всего, различные цели проекта, а также целый ряд других причин: существующая оргструктура, корпоративная культура, квалификация сотрудников, конкретные люди на ключевых позициях, потребности в последующей автоматизации процессов и т.д.

Мы не можем абстрагироваться от всего этого и описать процессы теоретически. Все это нужно учитывать, иначе у нас, говоря языком компьютерных игр, вместо «симулятора»]]>]]> («симулятор» - компьютерная игра максимально приближенная к реальности) ]]>]]>получится «аркада» («аркада» - компьютерная игра, которая лишь приблизительно напоминает реальность)]]>]]>]]>]]>.

Итак, прежде чем начинать игру в процессы, создайте свои правила этой игры. Не пытайтесь объять необъятное и сделать все, «как у той известной иностранной компании». Сконцентрируйтесь на своих целях и реалиях.

Продайте идею своим же сотрудникам

Много книг и статей написано о сопротивлении сотрудников любым изменениям в компании, и подробно на этой теме я останавливаться не буду, а лишь приведу практический пример эффективного продвижения изменений в массы.

Генеральный директор аудиторско-консалтинговой компании, для которой мы выполняли проект, буквально продавал идею процессного подхода своим сотрудникам. В ходе всего проекта он на каждом совещании рассказывал им преимущества, которые лично они получат от регламентации и внедрения процессов. Вода камень точит. Разница в заинтересованности сотрудников в начале и ближе к концу уже первого этапа регламентации процессов была заметна невооруженным глазом. Если сначала в проектной группе заказчика было два человека, то к концу первого этапа регламентации в качестве экспертов активно работали уже шесть руководителей отделов.

В таком подходе нет ничего революционного, но, несмотря на это, заказчики очень редко его применяют, считая, что все преимущества процессного подхода сотрудникам расскажут на тренинге или во время интервью нанятые консультанты. А ведь точно так же, как мнение родителей является наиболее важным для ребенка, так зачастую и мнение босса является ключевым для подчиненных.

Внедрение и труд все перетрут

Как я уже говорил, самым сложным в реализации процессного подхода является именно внедрение того, что было регламентировано.

Ключевым элементом внедрения процессов является планирование внедрения. Несмотря на кажущуюся очевидность необходимости планирования, применяются планы внедрения изменений пока редко. При этом план всего проекта, как правило, существует.

Из-за неудачных внедрений в последнее время стали появляться статьи с названиями в стиле «Процессный отход». Боссы, которые потерпели фиаско во внедрении процессного подхода, перестают верить в этот метод управления.

Почему же процессный подход тяжело внедряется и приживается в наших компаниях? Есть много мнений по этому поводу, но я бы выделил три основные причины:

1.  Менталитет.

Есть очень хорошая поговорка, которая коротко и ясно характеризует менталитет «нашего» человека: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится».

По этому вопросу на сегодня написаны десятки книг и сотни статей, и мое мнение таково: менталитет «нашего» человека является основной проблемой внедрения процессного подхода, но не потому, что другие причины имеют меньший вес, а потому что эта причина неустранима. От менталитета невозможно избавиться. Ну, не заложен процессный подход в менталитет «нашего» человека и все тут. А поскольку изменить менталитет невозможно, предлагаю уменьшить его влияние на бизнес устранением двух следующих причин.

2.  Отсутствие мотивации.

Человеком движут мотивы. Для того чтобы добиться высоких показателей продаж, Вы соответствующим образом мотивируете менеджеров по продажам. Почему же на внедрение процессного подхода практически никто не мотивирует свой персонал? Вы скажете: «Зачем, собственно, мотивировать, это же их (сотрудников) непосредственная работа, только теперь в соответствии с новыми регламентами процессов». Верно, но только с одной стороны. Взгляните на этот вопрос с другой стороны – менталитет и сопротивление изменениям. Думаю, все понятно без пояснений.

3.  Отсутствие автоматизации.

Конечно, автоматизация процессов не является обязательным условием успеха, но в наш продвинутый 21-й век грамотная автоматизация может стать хорошим трамплином и даже ключевым моментом для внедрения бизнес-процессов. Как бы мы ни сопротивлялись, автоматизация приходит практически во все сферы деятельности человека (в Японии уже поступили в продажу роботы-домработницы). Поэтому я считаю, что необходимо искать в автоматизации новые возможности, а не возможные проблемы.

Мало регламентировать процессы, нам еще необходимо заставить и/или мотивировать сотрудников работать в соответствии с этими процессами.

Как автоматизация помогает нам решить эту задачу?

  1. Через метод возможностей: автоматизация поможет выполнить работу быстрее, эффективнее, сократит рутину. Это обычно мотивирует сотрудников использовать информационную систему для выполнения процесса.
  2. Через метод ограничений: в ряде моментов автоматизация просто не даст сотруднику возможность сделать что-либо по-своему.

Итак, перспектива автоматизации, вроде бы, радужная, но нужно еще добиться того, чтобы сотрудники работали в информационной системе в рамках регламентированных процессов и вносили в нее необходимые данные. Это, действительно, нелегко сделать, и вот тут на помощь приходит система мотивации персонала.

Для того чтобы сотрудник соблюдал регламент процесса и при этом работал в информационной системе (ИС), нам не нужно придумывать специальные показатели работы. На использование ИС целесообразнее всего мотивировать косвенно. Например, менеджер по продажам мотивирован на объем продаж. Применяем небольшое дополнительное условие: объем продаж менеджера считается в той ИС, в которой автоматизирован процесс продаж (а не из бухгалтерской или финансовой учетной системы). Следовательно, для того чтобы продажа менеджера была зачтена в его общий объем продаж (за период), ему необходимо зафиксировать в системе ход и результат процесса продажи. Выходит, что менеджер вынужден вести процесс в системе, хотя напрямую он на это не мотивирован. Естественно, этот пример относится к методу ограничений, а на использование полезных возможностей системы, конечно, должна мотивировать сама ИС, т.е. ее конфигурация, функциональность, интерфейс и ряд других параметров.

«Алло, а куда я попал?»

«А куда Вы целились?»

А теперь возникает логичный вопрос: «Когда процесс можно считать внедренным?». Я бы ответил на него достаточно просто: «Тогда, когда Вы поймете, что достигли поставленных целей проекта!». По-моему, логично. Никаких косвенных признаков, только прямая связь: цель поставлена – цель достигнута.

И в заключение (в качестве обратной связи) хочу вернуться к целям. Если хотите эффективно внедрять процессный подход, ставьте цели, которые в принципе достижимы посредством этой задачи. С целями, которых нельзя достичь или понять, что они достигнуты, Вы будете вечным неудачником. Собственно, это классика постановки целей.

Играйте в «карты» процессов

И все-таки, эффективен ли процессный подход для организации деятельности компании? У каждого босса, в конечном итоге, свой ответ на этот вопрос. Те, кому удалось достигнуть поставленных целей, отвечают, что процессный подход – это отличная методика. Те, кто потерпел фиаско, говорят о неприменимости у нас (в СНГ) такой методики. Я же придерживаюсь мнения, что для того чтобы понять, нравится ли игра, нужно попробовать в нее сыграть. Процессный подход сам по себе не есть «добро» или «зло». Пока он в стороне от Вашей компании, он нейтрален. Полярность появляется только после его использования в конкретном месте и в конкретное время. Поэтому играйте в «карты» процессов и побеждайте, а я надеюсь, что этой статьей хоть немного приблизил Вас к победе!

Павел Яковенко, Ведущий бизнес-консультант Terrasoft Consulting

Источник:
Сайт компании Terrasoft