DEEPLACE.MD

Contact information

6th floor, 2 Negruzzi blvd., MD 2001, Chisinau, Moldova

Управление опытом клиента: следующее поколение CRM

Начиная с 2004 г., все чаще приходится слышать о таком понятии, как управление опытом клиента (Customer Experience Management, CEM). Какое-то время на него даже специалисты обращали не слишком много внимания – и продавцы, и консультанты известны своим умением изобретать новые названия и рекламные слоганы, чтобы выделиться на рынке. Это не первая попытка представить новинку как некую модификацию CRM, но практика показывает, что рано или поздно все возвращаются к базовому термину.

Однако, если копнуть глубже, оказывается, что все не так уж безнадежно. В том виде, в каком он задуман, СЕМ подразумевает анализ, оптимизацию и передачу ценного опыта клиентам. Другими словами, делается все возможное, чтобы клиент получил необходимый позитивный опыт в отношении определенного продукта или услуги.

Любопытно, что первые эксперименты в данном направлении были сделаны еще в 1980 г. исполнительным директором авиакомпании Scandinavian Airlines Яном Карлсоном (Jan Carlzon), искавшим методы повышения конкурентоспособности своей компании на рынке авиаперевозок. Он попытался обеспечить пассажиров понятными и подробными материалами о возможностях и качестве услуг Scandinavian Airlines в каждой точке контакта с ними – от заказа билета до выхода из терминала, и такой подход дал положительные результаты. Однако, со временем, ценовая война на рынке авиаперевозок привела к тому, что затраты на тщательную работу с клиентом оказались выше доходов от повышения уровня их лояльности – пассажиры все чаще выбирали просто менее дорогие билеты. Но начало практики управления опытом клиента было положено. В идеале, СЕМ выражает заинтересованность во всех взаимодействиях с клиентом, а не только в тех, которые формализованы в CRM-системах. СЕМ имеет дело с восприятием компанией ценности самого клиента. В свою очередь, ценность имеет две составляющие: функциональную (так ли это сделано, как предполагалось) и эмоциональную (получил ли клиент удовольствие от того, как с ним обращались). Автор основ СЕМ профессор Бернд Шмитт (Bernd Schmitt) говорит, что это – наука о том, как изделия и услуги могут быть превращены в опыт покупателя. В одном из изданий было отмечено, что успешные фирмы, скорее всего, уже овладели этим искусством, иначе с чего бы это люди покупали такое невероятное количество плееров iPod и тратили столько денег в местных кофейнях Starbucks.

Причины этого почти незаметны, или, вернее, каждый отдельный покупатель не склонен задумываться над тем, как компании, продающие ему продукты или услуги, разрабатывают подобные стратегии. Но когда данный алгоритм был раскрыт широкой общественности, многие занялись поисками примеров, и не понадобилось слишком много времени, чтобы их отыскать. Например, однажды поданный бесплатный десерт вызывает у посетителя стойкую симпатию к определенному ресторану, а личная симпатия к тому или иному дантисту заставляет пациентов добираться до него через весь город.

Влияет ли традиционный, технологический CRM в репутацию компании? Вряд ли. Но все же существует много известных и еще больше пока не открытых или неосвоенных способов влияния на чувства и поведение клиента. В этом, собственно, и заключается суть СЕМ. Это именно то, что должен обеспечивать CRM, но почему-то, в подавляющем большинстве случаев, этого не происходит.

Поверх систем

В разгар CRM-революции прошлых десятилетий, различные компании начали освоение информационных технологий для того, чтобы, в идеале, улучшить взаимоотношения со своими клиентами. Вместо этого, обычно, дело заканчивалось обычными техническими действиями – составлением электронной базы данных и автоматизацией хорошо формализованных процессов, таких как, например, прямые адресные рассылки рекламной информации.

В идеале, СЕМ должен был стать частью полной методологии CRM – как раз той частью, которая называется деловой стратегией. Но, откровенно говоря, мало кто понимал, как это сделать, и такое положение сохраняется до сих пор и повсеместно. Можно привести следующую аналогию: стратегическое управление клиентами (Strategic Сustomer Management) состоит из CRM и СЕМ, как головной мозг состоит из левого и правого полушарий. В данном случае, конечно, подразумевается мозг клиента (вспомним, что мы говорим о модели продаж, в центре которой находится покупатель).

Тогда его логической частью, левым полушарием, займется CRM, давая клиенту объективную информацию о компании, ее товарах или услугах, позволяя приобрести их наиболее удобным для клиента способом.

В то же время, СЕМ должен воздействовать на правое, эмоциональное, полушарие, давая пищу творческим способностям людей, обучая их правильному и эффективному применению покупки и ее восприятию как дружественной, а не враждебной.

Очень часто можно слышать, что в классическом CRM в центре внимания должны находиться покупатели. Но, по крайней мере, на начальных этапах, почти все компании, приобретающие CRM-решения, рассматривают их как IT-проекты. И поэтому все они находятся в ведении соответствующих департаментов, имеющих свои собственные задачи и немного делающих для того, чтобы реально повлиять на повышение потребительского опыта клиента.

Четкой разделительной линии между CRM и СЕМ, конечно же, не существует. Согласно исследованиям, до 80% рекомендованной экспертами по СЕМ “лучшей практики” являются проверенными и испытанными классическими CRM-методами, ведущими к более высоким значениям показателя возврата инвестиций (Return On Investment, ROI). Например, первое условие успешного CRM-проекта – разработка плана кампании, отталкивающегося от желаний клиента (Customer-Centric Plan, CCP) – это такая же отправная точка для СЕМ.

Независимо от мнений руководства компании о том, какая составляющая превалирует в их работе с клиентом, наиболее успешными неизменно оказываются те из них, которые умеют воздействовать на оба его полушария.

Более того, в своем исследовании Forrester Research нашла, что компании, имеющие проблемы в построении эффективных взаимоотношений с клиентами, связывают это именно с недостатком опыта последних. Исследователи делают довольно очевидный вывод: термин СЕМ сегодня обозначает CRM, каким он должен фактически быть. Возможно, это так и задумывалось пионерами CRM, но со временем все же образовался определенный уклон в сторону IT и попыток формализовать творческую работу с клиентами.

В опросе, проведенном организацией CRMGuru.com, только 22% респондентов – конечных потребителей товаров и услуг – согласились с тем, что компании “в настоящее время обеспечивают полноценный опыт клиента”. Еще один вывод – покупатели назвали качество взаимодействия с компанией не менее важным для их лояльности, чем сами приобретенные изделия и услуги.

Таким образом, при правильной организации СЕМ дает поставщикам товаров и услуг довольно мощное оружие, которое может стать решающим преимуществом в жесткой конкурентной борьбе на современном рынке. И здесь очень большое значение имеет творчество. Достаточно вспомнить две недавние широко обсуждавшиеся маркетинговые истории: продажу каждого пиксела рекламной площади сайта за доллар и обмен канцелярской скрепки на двухэтажный дом.

Но, может быть, СЕМ – это лишь маркетинговый термин, а не реально работающая методика? Скорее нет, чем да. Согласно упомянутому исследованию оказалось, что компании, серьезно относящиеся к СЕМ, для его реализации перепроектировали свою стратегию, цели, метрики, попытались как можно точнее обеспечить соответствие своих корпоративных информационных систем задачам основного бизнеса, зачастую упрощая и сокращая свои IT-департаменты. В результате, они смогли на ближайшее будущее обеспечить повышенную конкурентоспособность, и СЕМ-энтузиасты оказались, в среднем, на 29% успешнее, чем отстающие.

Зри в корень

И все же, приходится только удивляться тому, насколько технологии CRM отклонились в сторону автоматизации процессов, в то время как разработано множество “человеческих” способов улучшения взаимоотношений с клиентами. IT при этом может использоваться для первичного анализа клиентов, маркетинга, продаж и обслуживания.

Возможно, каждой отдельной компании, тем более небольшой, не имеет смысла организовывать собственную службу, обеспечивающую обратную связь со своими клиентами. Учитывая это, сегодня на подъеме чувствуют себя специализированные фирмы, созданные для выполнения таких функций. В Северной Америке их уже довольно много.

Так, компания Tell Us About Us (TUAU) обеспечивает, с помощью своих сотрудников- агентов, обратную связь с покупателями по телефону или электронной почте, зарабатывая деньги продажей результатов исследований заказавшим их фирмам.

Задачей онлайновой компании TeaLeaf, по словам одного из ее руководителей, является то, что она позволяет компаниям “увидеть их приложение для работы с клиентами глазами самих клиентов”.

Известная Wells Fargo использует TeaLeaf для того, чтобы проводить 52 млн. опросов каждый месяц. Их цель – получить детальную информацию об ошибках используемого приложения, проблемах в производительности и поведении клиентов. На основании этих данных, компания делает вывод об уровне опыта своих клиентов.

Контакт-центры нуждаются в улучшении – таков еще один вывод исследования. И офшоринг, и IVR-системы не нравятся клиентам, если те не получают необходимой поддержки. Поэтому Wells Fargo пошла на обновление своих систем, выбрав более совершенные технологии IVR. Основная цель этого крупного и дорогостоящего проекта – удержание клиентов, которые, не прорвавшись однажды через автоответчик, никогда больше не обращаются в данную компанию.

Известный британский телеком О2, с помощью The Customer Experience Company, разрабатывает 36 моделей клиентов в соответствии с особенностями их характера. Модель будет определяться в реальном времени во время разговора и определенным образом влиять на выстраивание диалога, чтобы более качественно обеспечивать того или иного клиента соответствующим “потребительским опытом”.

В целом, можно сказать, что сегодня начался очередной цикл развития представлений о методах взаимодействия с клиентами. Как всегда, он, в какой-то степени, гипотетичен, и поэтому недостаток опыта реальной эксплуатации заменяется многочисленными домыслами и даже нечаянным или намеренным обманом.

Точно так же, множество оплошностей в области CRM было и в предыдущем десятилетии. Возможно, на этот раз, что-то изменится. Хочется верить, что СЕМ, методология управление опытом клиентов, станет победной стратегией и для них самих, и для компаний, затрачивающих сегодня на нее немало сил и средств.

Какая разница между CRM и СЕМ? Говорят, что немалая

Когда компания Starbucks, владеющая сетью закусочных в США и некоторых других странах, создает “дом вне дома” для людей, которые могут там встретиться, поесть и поговорить – это CRM? Или когда разработчики видеоигр приглашают пользователей участвовать в совершенствовании своей продукции – это CRM?

Часто ответить на эти вопросы затрудняются даже специалисты, а порой и они категорически говорят “нет”. Учитывая, что термин “CRM” уже изрядно избит и употребляется не только для обозначения методологии, но и технологий, и систем, и решений данного класса, обратимся только к самой методологии. В этом отношении, CRM и СЕМ действительно отличаются, и это признают и софтверные компании, и консультанты, и сами заказчики.

Да и сам вопрос ставится несколько иначе. Один из специалистов отметил: “Я не могу поддерживать отношения с несколькими миллионами людей, но я могу с ними взаимодействовать”. В этом и заключается основной секрет СЕМ.

Вернемся к Starbucks. Если вы встречаетесь за столом со своим клиентом, в этом нет CRM-заслуги закусочной. Ее персонал ничего не знает о вас, но, тем не менее, они смогли создать у вас определенный опыт, заставляющий вас день за днем открывать дверь именно этого заведения. И уж, конечно, это – не CRM. Основная задача CRM – оптимизация сделок и бизнес-процессов с клиентами. Конечно, первоначальная идея два десятка лет назад подразумевала взаимоотношения (relationship), но информационные технологии постепенно перенесли центр тяжести на управление (management).

После кризиса, пережитого CRM-системами несколько лет назад, непременно должно было начаться обратное движение в сторону человека-покупателя. Каково его отношение к вашему брэнду – от рекламы и маркетинга до поддержки приобретенных им товаром или услуг? И что чувствует клиент по отношению к вашему брэнду? Если отношение еще можно выразить приближенными к количественным характеристиками – “негативное”, “нейтральное”, “положительное” и т.д., то чувство порой может быть неосознанным и, тем не менее, побуждать клиента к покупке или удерживать его от нее.

Побочный продукт

В целом, об отношении к клиентам много говорилось и говорится, но реально это направление все же расценивается как побочный продукт CRM. Менеджеры по продажам, обычно, имеют определенный план, но забывают о клиентах сразу же после того, как получат оплаченные счета, – до следующей продажи. Как тут не вспомнить классическую CRM-фразу из анекдота: “…и снова здравствуйте!” Но вот беда – как выяснилось в ряде исследований, клиенты, как правило, не хотят иметь взаимоотношений с компаниями, которые более заинтересованы в своих успехах, чем в удовлетворении самих клиентов.

Правильно организованный СЕМ формирует опыт взаимодействия клиента с компанией на протяжении всех контактов с ним. Другими словами, нужно добиться того, чтобы покупатель заранее знал как можно больше не только о продукте или услуге, которую он собирается приобрести, но и о том, как пройдет процесс его взаимодействия с компанией.

На авиалиниях каждая минута может быть использована для подобной работы, поскольку клиент вынуждено находится вместе с компанией да еще, как правило, испытывает информационный голод – проще говоря, скучает.

Если клиент купил автомобиль, то он должен рассчитывать на то, что в течение всего жизненного цикла продукта – примерно пяти лет в США – компания-продавец станет для него “волшебной палочкой”, мгновенно решающей все возникающие проблемы.

Большинство аналитиков считают, что СЕМ является следующим логическим шагом после того, как компания освоила CRM-методику и научилась эффективно работать со своей CRM-системой. Это, безусловно, не значит, что все бизнес-процессы взаимодействия с клиентами должны быть перепроектированы. Но точечные контакты должны быть объединены общей идеей и линией создания опыта клиента. Другого пути нет, поскольку периодические кратковременные контакты – единственные точки, в которых и для поставщика, и для его клиента создается реальная дополнительная ценность.

Другими словами, СЕМ начинается раньше и закачивается позже действия CRM в его сегодняшнем понимании. Нужно, чтобы клиент уже имел определенный опыт перед тем, как обратиться к компании, причем необязательно, чтобы его формировала непосредственно сама компания.

Наиболее смелые предсказатели сегодня уже говорят о том, что мир коммерции развивается быстрее, чем за ним следуют и CRM, и СЕМ. По их мнению, мир находится на стадии формирования новой экосистемы, в которой все большую власть и степень управления производителями и поставщиками получают именно клиенты. Один из экспертов отметил, что и CRM, и СЕМ вскоре должны быть включены во что-то новое, что еще не имеет названия, и еще предстоит придумать инструменты, помогающие клиентам управлять их собственным опытом. Пока же и CRM, и СЕМ продолжают вести к тому, что в бизнесе центральную роль занимает компания.

Многие организации имеют миллионы клиентов, и нет никаких способов постоянно взаимодействовать с каждым из них. Но все же возможно реагировать на потребности клиентов и разрабатывать методы, позволяющие выяснить, чего они хотят.

Здесь уместно вернуться к видеоиграм. Разработчики открыли исходный код своего продукта, и, в результате, очень быстро сформировалось сообщество поклонников, модифицировавших его, что привело, к повышению качества игры и увеличению уровня ее продаж. Пример из мира корпоративного ПО – SAP Developer Network. Правильно построив работу с заинтересованными людьми, немецкий разработчик получил целую сеть умов, работающих на компанию, решающих существующие проблемы и создавая новшества. Известно также, что Samsung постоянно нанимает пользователей для участия в проектировании своих изделий.

Procter & Gamble приложила немало усилий для создания сети Vocalpoint, в которой работает 600 тыс. “мамаш”, сообщая компании, что они думают и чувствуют по поводу ее продукции. Так P&G получила эффективную обратную связь по направлениям продуктов питания, развлечений, моды и украшений.

Vocalpoint – специальный маркетинговый брэнд, организованный и поддерживаемый компанией Procter & Gamble в целях совершенствования и создания новых продуктов и услуг, которые могут быть полезными и потребляются женщинами, имеющими детей.

Бесплатно присоединиться к этому сообществу может любая женщина старше 9 лет, имеющая родных или приемных детей – для этого нужно всего лишь заполнить небольшую анкету. Так же в любой момент можно свободно отказаться от членства в этом сообществе.

После регистрации компания еженедельно высылает по указанному адресу специальный информационный бюллетень. Члены Vocalpoint регулярно получают образцы изделий со скидками на них. Взамен, компания просит участников направлять отзывы о продуктах и, если они считают нужным и возможным, сообщать своим друзьям о достоинствах того или иного товара. Этот вид продвижения получил название Mouth Marketing – маркетинг из уст в уста или “по секрету всему свету”.

Классический же CRM всегда построен на продуктах и сделках вокруг определенного брэнда и никогда не учитывает, что клиенты чувствуют при самой покупке и дальнейшей эксплуатации изделия (или при оказании определенной услуги и после нее).

Такой “черствый” подход не мог не привести к аналогичной реакции покупателей. Как выяснилось, 80% клиентов с самого начала считают, что они не получат именно того, что рекламируется продавцом, и заранее настроены скептически. Более того, 80% из этой группы, в итоге, разочаровываются еще больше. Понятно, что очень трудно говорить о предлагаемых продуктах или услугах, ничего не приукрашивая, тем более в высококонкурентном окружении. Но так делают все компании, и, в общем, ничего бы не изменилось, откажись они от такой практики все разом. Разумеется, этого никогда не случится. Именно поэтому становится таким важным собственный опыт покупателей по отношению к тому или иному брэнду.

Опыт клиента должен складываться последовательно и постепенно

Подведем итог. Маркетинговый опыт. СЕМ. Опыт клиента. Эти термины появились не так давно, и сегодня достаточно модно рассуждать о том, какой опыт клиент получил от общения с вашей компанией. Впрочем, нет сомнений, что очень скоро появятся публикации об управлении опытом партнеров (Partner Experience Management, PEM), персонала (Employee Experience Management, EEM) и все прочие возможные виды этих “xEM”.

Ничего особенно нового здесь нет. О формировании положительного опыта клиента по отношению к компании говорится уже много лет. Это кажется настолько очевидным, что удивительно, почему реальных примеров вовсе не так много. Но как можно спроектировать и осуществить все это, если клиенты чувствуют, что в реальности компании ведут себя совсем иначе?

”Википедия” определяет “опыт” как общую концепцию, которая включает знания, навыки, личный осмотр некоторой вещи или участие в событии, получаемые случайно или побуждением к этому.

В английском языке однокоренными являются слова “experience” и “experiment”. В русском – вообще, “опыт” означает и то, и другое. Но много ли это говорит торгующим компаниям? Видимо, здесь следует подойти по-другому. В данной предметной области, опыт означает совокупность ваших знаний и ваших чувств после контакта с определенным сервисом, изделием или процессом. Согласитесь, также звучит довольно смутно.

Однако, много лет существует выражение: “вы должны не только быть, но и казаться”. Т.е. ваш собеседник должен понять, кем вы являетесь и что вы делаете. Это и есть опыт. Это то, что продавец должен “продать” клиенту в первую очередь, и это должно происходить в каждом подобном случае.

При этом опыт, полученный клиентом, должен характеризовать брэнд правдиво. Если компания позиционирует себя как “проворная”, то взаимодействие с клиентами во всех точках контакта, продаж и обслуживания должно быть проворным. Быстрыми должно быть все, что связано с клиентом – платежи, возвраты, обработка заказа. Если уж вы хотите, чтобы клиент приобрел опыт, который говорил бы ему, что эта компания делает все очень быстро, вы не можете позволить себе решать его проблемы неделями.

Если брэнд позиционирует компанию как инновационную, то инновационным, скорее всего, должен быть и способ общения с клиентами (например, по мобильной связи). Но, разумеется, если он придет за товаром на пыльный склад образца 50-летней давности, то будет разочарован, и именно это чувство мгновенно даст ему истинный, правдивый опыт о компании.

Если вы говорите о том, что ваш брэнд красив, то, например, сайт компании не может быть некрасивым. Брэнд – это то, что должно проникнуть в сердце клиента. Это – эмоциональная составляющая взаимоотношений с ним.

Не следует относиться к этому невнимательно или, тем более, продвигать его не в том месте и не в то время. Можно потратить кучу денег на рекламу на крупных спортивных соревнованиях, например, по футболу. Но зрители пришли смотреть, в первую очередь, футбол, это – специфическая аудитория, и если рекламируемый товар или услуга не имеют к нему никакого отношения – как это будет продаваться?

Поэтому, в качестве первого шага в создании определенного опыта у клиентов, можно рекомендовать поиск определенной характеристики брэнда и перепроектирование соответствующих бизнес-процессов таким образом, чтобы участвующие в них клиенты в каждой точке контакта убеждались в справедливости данной характеристики на своем личном опыте.

 

Источник:

Сайт компании Terrasoft